Führen heißt, Wechselwirkung verstehen

Von Walter Braun

Sprichwörtlich hat man die Freunde, Mitarbeiter, Partner und Bekannte, die man verdient. Denn ein immer wieder kehrendes Prinzip in menschlichen Gemeinschaften und Systemen ist die Reziprozität bzw. etwas salopper formuliert: Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus.

Wenn man nun Führung jenseits von Theorien und Modellen der Betriebswirtschaft verstehen will, sollte man sie als Wechselwirkung im Sinne eines vernetzten, kybernetischen Ansatzes betrachten. Führung bzw. deren Kultur kann man dann unter drei Blickwinkeln sehen: Sie entsteht in einer dynamischen Wechselbeziehung zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern, zwischen Vorgesetzten untereinander und innerhalb des Vorgesetzten, in seinen verhaltensprägenden Einstellungen.

Wechselwirkung bedeutet unter der ersten Perspektive, wie ich einen Mitarbeiter behandle, übersehe, fördere, ignoriere, lobe etc. wird sein Verhalten mitbestimmen. Hier liegt der Zugang für eine verbesserte Führungsleistung darin, dass der Vorgesetzte seinen Anteil an dem Verhalten seines Mitarbeiters erkennt und nicht den Mitarbeiter als alleinige Ursache allen Übels ausmacht.

Führen unter Blickwinkel zwei heißt, dass der Vorgesetzte ein Gefühl dafür entwickelt, inwieweit er sich durch die vorhandene Führungskultur, seine Kolleginnen und Kollegen und deren Reaktionen auf ihn selbst beeinflussen lässt. Ziel ist, seinen individuellen Weg zu suchen und nicht nach einer Kopie der anderen zu handeln.

Wechselwirkung beachten heißt unter der dritten Perspektive, die meist nicht bewusst wahrgenommenen inneren Bilder, Gedanken, Einschätzungen und Werte als gegenseitig beeinflussende Ursachen für das Führungsverhalten zu erkennen. Ein Vorgesetzter, der etwa nur schwer eine Anerkennung über die Lippen bringen mag, mag in der Reflexion problematische Selbstwertstörungen in seiner Persönlichkeit erkennen oder etwa eine innere Abneigung gegenüber der sozialen Herkunft des Mitarbeiters.

Führung sollte so gesehen nicht nach vereinfachten Modellen reflektiert und gelebt werden, sondern unter der Maßgabe der sozialen Wirklichkeit des Menschen. Und diese Wirklichkeit wird von Rückkopplungen, Wechselbeziehungen, inneren Bildern und der Nichtberechenbarkeit von Beziehungen geprägt. Einen Zugang zu diesem dynamischen Geschehen könnte darin liegen, Führungskräfte zu befähigen, innere Transparenz zu erlangen und ihre Reflexions- und Selbstführungskräfte bewusst zu aktivieren. Damit wären sie zumindest in der Lage, Verhalten bewusst und nachhaltig zu verändern und die persönlichen Potenziale und Ressourcen in der Auseinandersetzung mit Unbestimmtheit für eine erfolgreiche Arbeit mit Menschen zu nutzen.