Viele Jäger sind des Hasen Tod oder wie Regeln Unternehmen ersticken

System Management

Von Walter Braun

Mit den Regeln der Organigramm-Ökonomie gehen die für die Wettbewerbskraft eines Unternehmens wichtigen Frei- und Spielräume der Leistungsträger verloren.

Eine Organigramm-Ökonomie lebt vom Zuständigkeitsdenken. Für neue Anforderungen entstehen neue Funktionen oder Stäbe. Der Chief-Innovation Officer gesellt sich zum Vice President Sustainability und dieser steht neben dem Head of HR, der wiederum den Chief Health Officer unterhakt. Alle geben sich weitere Regeln und vor allem ihr Bestes. Der Legal- & Affair-Verantwortliche tüftelt bis ins letzte Gran möglicher Geheimhaltungsbestimmungen Verträge aus. Der HR-Verantwortliche erfindet Karrierewege, die es ein Jahr später so gar nicht mehr gibt und so fort. Moderner Taylorismus und organisierte Verantwortungslosigkeit bestimmen das Geschehen.

Beurteilungsrituale, Complianceregeln, Zeichnungsberechtigungen, Stellenbeschreibungen, Führungsleitlinien, ... die Aufzählung würde Seiten füllen, determinieren Verhaltensweisen, die leistungsbereite Mitarbeiter reduzieren auf streng kontrollierte Erfüllungsgehilfen. Identifikation, Improvisation und Kreativität werden dabei so nach und nach ausgetrieben. Und ja, sie entstehen erst gar nicht. Auf der Strecke bleiben dann Innovationen, die aus Mut zu Neuem, Bereitschaft zum Irrtum, Spielräumen zum Experimentieren und Gelassenheit Regelverletzungen gegenüber entstehen. So nach und nach erstickt ein Unternehmen am unsichtbaren Gift ihrer Reglementierungen, denn viele Jäger sind letztendlich des Hasen Tod..

Hier braucht es eine Inventur der Unternehmenssteuerung:

  • Welche Regeln fördern/behindern Fortschritt?
  • Welche Führungskultur ermöglicht Vertrauen und Leistungsbereitschaft?
  • Welche Strukturen vernetzen vorhandenes Know-how und wie lassen sich diese Schrittweise herbeiführen?

 

Das sind nur einige der kritischen Fragen, um aus der regelbasierten Unternehmensstarre auszubrechen. Seine Schlagkraft, sein Narrativ für Erfolg leitet sich nicht aus wasserdichten Vorschriften ab, sondern aus dem ergebnisorientierten, offenen Zusammenwirken aller. Jeder einzelne erhält dabei seine Bedeutung nicht aus der hierarchischen Position, sondern aus dem Zusammenspiel seiner je unterscheidbaren Expertise mit anderen. Das meist verdeckte Gerangel um Bedeutung und der komparative Wettbewerb im Sinne eines „Wir sind wichtiger als die Bewusstseins“ ist old fashioned und zieht die Abteilungswände zu Bollwerken der Verteidigung der eigenen Interessen hoch. So kämpfen egomane Chiefs um Budget und Bedeutung und das Wir bleibt auf der Strecke. Das anlassbezogene Zusammenspiel vieler Akteure ist der Transmissionsriemen für Zukunftsfähigkeit.

Wie bei einer Uhr müssen alle Rädchen optimal ineinander greifen, wenn sie ihre Leistungsfähigkeit behalten soll. Keines ist weniger wichtig.

Um in einen solchen Unternehmensspirit zu kommen, hilft die Strategie der small wins, die im Unterschied zu den quick wins, kleine Fortschritte aus den systemischen Eigenschaften einer Organisation sukzessive und nachhaltig hervorbringt. So muss etwa die fein ziselierte Abwicklung einer Investitionsentscheidung nicht radikal aufgegeben werden. Es genügt, mit kleinen Schritten Zuständigkeiten in eine konsultative Abstimmung zwischen den Verantwortlichen zu überführen, um gelebte Teamstrukturen und –verantwortung zu etablieren.

Kommentare

Man muss sich nur die EU anschauen, um hautnah zu erleben, wie durchreguliert eine Gemeinschaft in die Zwangsjacke gesteckt wird und die Lust auf kreative Unternehmerschaft dabei verloren geht. Nicht anders Ist es bürokratisch organisierten Betrieb. Einer versteckt sich hinter seine Stellenbeschreibung und alle anderen ziehen nach. Am Ende sind alle nur noch Krümelmonster im Staate Formalia.

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