Von Walter Braun

„Leadership schlägt Managen!“ „ Wer führt, muss Kante zeigen!“ So oder ähnlich klingen Kampfansagen der verschiedenen Glaubensbrüder und –schwestern von Führungsmodellen. Mit Schaum vorm Mund verteidigen die Jünger des Positiv Leadership ihre Ansätze und bringen sie in Stellung gegenüber den Methodenaposteln. Es kann einem schon schwindlig werden, ob der Brillanz der Argumente von beiden Seiten. Und da tritt etwas Uraltes in Erscheinung: Das besagte Körnchen Wahrheit lässt sich immer und überall finden. Und das genau ist das Problem beim Aufbauen und Pflegen von Führungskulturen.

Vom Führen mit Zielen bis Positiv Leadership. Jede vorgetragene Führungsschule enthält in ihren Kernaussagen nachvollziehbaren Sinn. Sinn, der in der einen Situation Bedeutung hat, in einer anderen jedoch nicht. Wer sein Führungsverhalten etwa danach ausrichtet, Mitarbeiter zu befähigen, definierte Ziele abzuarbeiten, dürfte jedoch Probleme mit diesem Grundansatz bekommen bei diffusen Zielen, wie sie etwa in komplexen Situationen ständig der Fall sind. Wer von der Selbstführungsfähigkeit seiner Mitarbeiter überzeugt ist, diesen Freiraum und Orientierung gibt, wird überrascht sein, wenn sie nach klaren Vorgaben und Abgrenzungen rufen, weil sie sich überfordert fühlen. Diese Alltagserfahrung macht es  Führungskräften schwer, ihre Kompetenzen in Trainings und Schulungen nach vorgegebenen Modellen  zu entwickeln.

Eine Welle löst die andere ab

Vor diesem Hintergrund ist es nur resigniert zu ertragen, wenn nach der Welle von Führungsmethoden nun die Welle des Pure Leadership über die Führungskräfte hinwegschwappt. Der Schwenk von methodenlastigen Führungstechniken zu sinnbewehrten Modellen, von „In sieben Schritten zum erfolgreichen Mitarbeitergespräch“ zum „Animal Spirit der Führung“ oder von „Techniken des Zielesetzens“ zu „Geheimnisse hirngerechten Führens“.

Sprichwörtlich liegt die Gefahr bei diesen Führungsmoden darin, das Kind mit dem Bade auszuschütten, da –wie gesagt- Körnchen der Wahrheit überall zu finden sind. Es wäre nun schade, sie zu Lasten anderer zu verlieren. Denn natürlich bleibt die Erkenntnis bestehen, dass Menschen an Herausforderungen wachsen, auch wenn sie nicht ständig im Job neue, prickelnde und fordernde Aufgaben erfahren. Im gleichen Unternehmen mag auf einer anderen Stelle aber genau das den einzelnen überfordern und in den Burnout treiben. Der gesunde Menschenverstand plädiert für ein „schau mal genau hin“. Daraus ergibt sich eine ziemlich pragmatische Schlussfolgerung, dass nämlich Führung alles andere als normierbaren Verhaltens-modellen folgt. Mal kommt es auf Humor, Menschlichkeit und Demut an, mal auf Durchsetzung, Vorgabe und Konsequenz. Bislang fehlt auch jeder belastbare Fingerzeig für einen ursächlichen Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Erfolg. Der cholerische wie legendäre Steve Jobs verkörperte wie kein anderer außerhalb sozialverträglicher Standards liegende Werte – und war mega erfolgreich.

Notwendige und hinreichende Anforderungen von Plattitüden unterscheiden

Herkömmlicherweise beinhalten Anforderungsprofile für Führungskräfte universelle Schlagworte wie „Entscheidungsfähig“, „Durchsetzungsstark“, „Zielorientiert“, „Wertebasiert“ etc.. Meist sind sie aus allgemein wünschenswerten Vorstellungen abgeleitet oder Musterprofilen anderer Unternehmen entlehnt und immer positiv formuliert. Es wundert bei soviel „Pragmatik“ nicht, dass solche sozialerwünschten Plattitüden einer positiven Wertewelt an den individuellen Einstellungen abperlen, weil sie wenig mit der Realität und noch weniger mit den Überzeugungen des Einzelnen zu tun haben.

Ein erster Schritt sollte also darin bestehen, die tätigkeitsbezogene Relevanz der Anforderungsmerkmale sicherzustellen. Welche Rolle spielt das Merkmal„Entscheidungsstark“?  Ist es wichtig, weil permanent schwierige Entscheidungen zu treffen sind und wenn ja, welche fachlichen und persönlichen Fähigkeiten müssen gegeben sein, damit die Führungskraft dieses Merkmal auch hinreichend gut erfüllen kann?  So mag für das Leiten einer Task Force ein fachliches Grundwissen notwendig sein. Erfolgreich wird diese Eingreifgruppe aber erst sein, wenn es dem Leiter gelingt, verschiedene Experten zu integrieren, jeden in seiner Einzigartigkeit zu verstärken und alle zum Korpsgeist zu inspirieren. In einer hochspezialisierten Forschungsabteilung dürfte es gerade umgekehrt sein.

Anforderungsbezogen führen

Transferwirksam wird eine Führungskräfteförderung inhaltlich auf der Basis notwendiger und hinreichender Anforderungen und strukturell aus dem kulturellen Kontext einer Gruppe. Welchen Vorstellungen von Führung man dabei auch immer anhängen mag, ganz allgemein geht es darum, Menschen zu ermöglichen, etwas zu bewirken, was jeder alleine nicht so gut könnte. Ob das dann „Ertragsziele erreichen“, Prozesse optimieren“, Absatzmärkte erschließen“ oder „Fröhliche Leistungskultur implementieren“ bedeutet, ist unerheblich: Wer leitet, muss sein Tun im Kontext von Mitarbeiter, Aufgaben, Kultur und seinen Präferenzen verstehen und gestalten können. Aus einer kontextbezogenen und  tabufreien Reflexion verschafft sich der Vorgesetzte ein Bild  über seine Stärken, Schwächen und Potenziale. Er kennt seine Ecken und Kanten als Coach, Moderator, Ermöglicher, Manager oder welche Rolle auch immer der jeweiligen angemessen Situation ist. Seine Verhalten richtet er jedenfalls an Anforderungen aus und nicht an theoretischen Modellen

Die Macht der inneren Bilder als Startblock nutzen

Der Humus für eine aufgeklärte Reflexion liegt in Kenntnissen darüber, wie Menschen wahrnehmen, handeln, entscheiden, fühlen oder denken. Etwa die Kenntnis, dass wir das tun und sind, was wir denken, dass Verhalten Ursache und Wirkung zugleich ist, dass es immer mehrere Wege und Lösungen gibt und dass diese nicht nur erwünschte Folgen hervorbringen.

Die inneren Bilder und Überzeugungen von Führung öffnen Türen zur Verbesserung. Einstellungen lohnt es mehr zu überprüfen als Verhaltensweisen zu optimieren. Zur Transparenz der persönlichen Ressourcen beizutragen, ist dann nach oben empfohlenem Anforderungsfokus der zweite Schritt der Kompetenzentwicklung. 

Selbstbeobachtung, Reflexionshilfen und Umsetzung von Erkenntnissen unterstützen als Dreiklang den gesunden Menschenverstand, der weniger in Seminar- und mehr in dialogischen Formaten wie etwa Coaching, Workshop, Supervision oder kollegiale Fallberatung seinen Resonanzboden findet. Zeitgeistige Hypes verstummen dann vor der Macht eines anlassbezogen pragmatischen Diskurses. Nicht mehr Buzzwords schmücken Schulungsoffensiven, sondern stinknormale Bedarfe. Zugegeben: Eine Zumutung für die Strahlkraft von Personalarbeit in Zeiten von Arbeit 4.0 – aber sehr wirksam.