Wissensmanagement - und "täglich grüßt das Murmeltier"

von Walter Braun

Dass Know-how der herausragende Rohstoff eines Unternehmens ist, bedarf keiner grundsätzlichen Diskussion mehr. Sein Wertschöpfungsbeitrag liegt regelmäßig taxiert zwischen 50 % und 70 %! Bemerkenswert dabei ist aber die immer noch hohe Rate ehrgeiziger Wissensprojekte, an deren Ende Datenfriedhöfe anstatt blühende Wachstumswiesen stehen. So stellt schon in 2005 eine Untersuchung der Fachhochschule Köln fest, dass 53 % realisierter Wissensmanagementprojekte als wenig bzw. nicht erfolgreich umgesetzt wurden. 59 % waren es nach einer Untersuchung von Accenture 2017. Zu wenig angesichts des Aufwands und der Wichtigkeit des Themas. Professionalisierung tut Not!

Aber wie? Offenbar führen die beeindruckenden Fortschritte in der Informationstechnik und künstlichen Intelligenz auch nicht weiter. Denn sonst hätte bei der heutigen Algorithmisierung der Wirtschaft Accenture Grund zum Jubeln gehabt.

Weiter kommt man aber, wenn man die Wesensmerkmale von Wissensmanagement betrachtet und sich bewusst macht, dass das Know-how bzw. Wissen immer erfahrungsabhängig und an Menschen gebunden ist. Und: dass jedes Unternehmen Wissensmanagement betreibt. Schon alleine deswegen, weil

• sein Unternehmenszweck auf Wertschöpfung durch Menschen beruht,
• es ständig neues Wissen generiert, um wettbewerbsstark zu bleiben und
• es immer wissensbasierte Problemlösungen erarbeitet.

Die Frage dabei ist allerdings, wie effektiv und effizient es das alles tut.

Code und Management der Wissensteilung: Zwei Artefakte, die zur Unwucht führen

Wissensmanagement bedeutet vor diesem Denkhintergrund grundsätzlich immer

• Kollaboration – Zusammenbringen von unterschiedlichen Wissensträgern,
• Know-how-Sharing – die jeweils anderen am eigenen Wissen teilhaben lassen und
• komplexe Prozesse – Ineinandergreifen mehrerer Aspekte wie etwa Bereitschaft und Interessen der Personen, Verfügbarkeit von Wissen, Handhabung, Relevanz, Nutzen von Wissen etc.

Dieser Code der Wissensteilung setzt wiederum spezifische Umfeldanforderungen voraus, die in klassisch strukturierten Unternehmen eher unterrepräsentiert sind und daher oft zu drei Unvereinbarkeiten führen:

1. In ein hierarchisches System passt kein kollaboratives!
2. Individualkarrieren verhindern Know-how-Sharing,
3. Machbarkeitsideologie und Methodenfixierung erschweren den Umgang mit Komplexität.

Spätestens hier wird sichtbar, dass die psychologischen Abhängigkeiten und Anforderungen eines wirkungsmächtigen Wissensmanagements wesentlich bestimmender sind als technisch optimierte Vorgehensweisen. Diese mögen notwendige Voraussetzungen sein. Hinreichend sind sie jedenfalls nicht.

Auch wenn die Algorithmisierung der Wirtschaft noch so verlockend ist, sie wird immer Stückwerk bleiben, wenn nicht gleichzeitig mitarbeiter- und kulturbezogene Vorgehensweisen damit verknüpft sind.

Ein weiterer Artefakt ist auch in den immer zahlreicher verbreiteten Managementsystemen zu finden. Zwar suggerieren DIN ISO 9001, EFQM, Balanced Scorecards und Co. die faktische Beherrschung des Know-how-Transfers, weil all diese Systeme es scheinbar leicht machen, Wissen und Fakten zu sammeln, zu bündeln und inhaltsanalytisch den nachfragenden Zielgruppen aufbereitet zur Verfügung zu stellen. Solche high-end-enterprise-search Lösungen sind faszinierend und gewiss auch für das deklarierbare bzw. explizite Wissen bestens geeignet. Sie bereinigen die Zersplitterung in Datenbanken, erleichtern das Anlegen von Handbüchern und optimieren das Dokumentenmanagement. Ihre Grenzen sind jedoch deutlich im Umgang mit Erfahrungswissen markiert. Nicht zuletzt deswegen, weil Erfahrung auf Geschichten gründet und aus intuitiv reflektierten Situationen entstanden ist, drückt es das aus, was man als das „Zwischen-den-Zeilen-Stehende“ beschreibt. Das aber erschließt sich nur kommunikativ.

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Technik braucht Kultur und nicht umgekehrt

Jedes Veränderungsvorhaben, jede Nachfolgeplanung und jede Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters hängt aber gerade von diesen nicht deklarierbaren Erfahrungen der Know-how-Träger ab: in Handbüchern und Datenbanken sind die nicht zu finden. Man muss Menschen dazu bringen, sich zu vernetzen und miteinander zu reden. Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter und wechselseitige Bereicherung durch einen offenen Erfahrungsaustausch sind die entscheidenden Ressourcen zur Sicherung des aktuellen und künftigen Erfolges eines Unternehmens. Soweit herrscht Konsens in der Debatte um das Teilen von Wissen und Erfahrung. Im Detail unterscheiden sich jedoch die Strategien der Wissensteilung: Sie reichen von den Polen technisch-strukturiert bis kulturell-beziehungsstrukturiert.

Nützlich sind beide. Die technische insbesondere deswegen, weil sie konkret beschreibbare Methoden zur Identifizierung, Aufbereitung und Nutzung des versammelten Wissens im Unternehmen und beim Kunden gewährleistet. Außerdem sind die Instrumente und Methoden des technischen Wissensmanagements erprobt, leicht verfügbar und budgetierbar. Die kulturelle Komponente des Wissensmanagements ist deswegen einleuchtend, weil Wissensteilung aus der Qualität der persönlichen Beziehung resultiert und damit ein elementarer Teil des sozialen Systems eines Unternehmens ist. Dieses wird hauptsächlich geprägt von Werten und Bedürfnissen der handelnden Akteure. Soziale Dilemmata sind daher zu erwarten, weil die Bedürfnisse der Menschen sehr unterschiedlich ausgeprägt sind. So hat eine Person, die in einer auf individuelle Leistung ausgerichteten Wettbewerbsskultur ihrem Job nachgeht, kaum Interesse individuelle Erfahrungen mit anderen zu teilen und ihre gegebenenfalls jahrelang erarbeiteten Einstellungsmerkmale preiszugeben. Zu groß wäre das Risiko, seine „Kronjuwelen“ zu verlieren und dass im Verdrängungswettbewerb andere die Meriten einheimsen.

Die technische Seite des Wissensmanagements ist gewissermaßen eine notwendige Anforderung, damit es effizient praktiziert werden kann. Die weiche, beziehungs- und kulturbezogene gewährleistet jedoch erst hinreichende Voraussetzungen für eine effektive Nutzung der Werkzeuge und Vorgehensweisen im betrieblichen Umgang mit Wissen und Erfahrung. Wissensmanagement käme im Grunde ganz ohne Technik aus. Die überzeugte Bereitschaft, Wissen zu teilen, würde genügen. Entsprechend ist das teuerste, modernste und eleganteste Instrument nutzlos, wenn es nur halbherzig genutzt wird. Im Prinzip eine Erkenntnis, die phrasentauglich seit vielen Jahren Vorträge, Fachartikel (wie diesen ja auch) und Diskussionen ziert, aber am geringen Mut zur pragmatischen Umsetzung scheitert. Vielleicht aber auch, weil man viel zu kompliziert denkt. Denn am Ende des Tages muss man nur Menschen abteilungsübergreifend zusammenbringen und sie miteinander Probleme lösen lassen.

Die Knackpunkte der Praxis

Erfolgreiches Wissensmanagement hängt also stark davon ab, inwieweit es aufgenommen wird in das kulturelle Selbstverständnis des Unternehmens. Im Grunde bedeutet diese immer wiederkehrende Erkenntnis nichts anderes als die Businessanalogie zu dem Filmklassiker „Und täglich grüßt das Murmeltier“. Eine Läuterung ihres Schicksals ist fraglich. Noch zu oft und zu ausschließlich priorisiert die Führung technische und ablauforganisatorische Lösungen – befeuert auch durch immer smartere Tools.

An dieser Stelle offenbaren sich die Painpoints im Wissensmanagement.

• technische Lösungen sind zwar notwendige Bedingungen aber noch keine hinreichenden.
• Wissensteilung ist ein zu tiefst psychologischer Vorgang, der eine innere Bereitschaft der handelnden Personen voraussetzt.
• Wissensteilung in hierarchischen, individualisierten Kulturen gelingt nur eingeschränkt und nur für explizites bzw. deklarierbares Wissen.
• Wissensteilung wird erst zum Erfahrungstransfer in kollaborativen und partizipativen Arbeitsformaten – von klassischer Gruppenarbeit bis Working out loud Konzepten.
• Know-how-Transfer umfasst Aspekte der Team-, Persönlichkeits- und Werteentwicklung. Er ist daher Bestandteil von Führungs- und Selbstführungsprozessen. Beide Prozesse sind gegenwärtig noch sehr rudimentär in der Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung festzustellen. In den meisten Organisationen dominiert Ich- das Wir-Denken.

Die Logik des Gelingens

Angesichts der zahlreichen Systemruinen und ihrer Datenfriedhöfe sind technische Lösungen für einen wertschöpfenden Umgang mit betrieblichem Wissen offenbar keine gute Option. Moderne und erfolgreiche Unternehmen setzen heute darauf, Menschen zu vernetzen, sie gemeinsam lernen und ohne Hierarchiegrenzen miteinander reden und temporär zusammenarbeiten zu lassen. Virtuell oder in Echtzeit. Alles ziemlich aufwands- und budgetarm. Wie früher bei den weit verbreiteten Qualitätszirkeln und der kollegialen Fallberatung, braucht es nur ein „okay“ der Führung und ein paar Interessierte, die im Sinne einer Graswurzelbewegung die Initiative dafür ergreifen. Im modernen Kleid kommen diese alten Vorgehensweisen als „agiles Arbeiten“ oder „working out loud“ daher. Entscheidend: Menschen tauschen sich ohne formale Einschränkung aus und profitieren voneinander. Ob Wissensteilung dann als Graswurzelbewegung oder vom Management gewollt entsteht, ist zweitrangig. Ob deren Unterstützung digital und mit raffinierten Algorithmen veredelt erfolgt, ebenfalls.

Die Logik des Gelingens, Wissen und Erfahrung zu teilen, verlangt dem Management jedoch definitiv ab, Kultur und Struktur ihres Unternehmens neu zu denken:

• Prinzipien einer lernenden Organisation wie systemisches Denken, Selbstführungsfähigkeit, gemeinsame mentale Modelle und Teamlernen stehen auf der Agenda weit oben.
• Teilautonomes, vernetztes und interdisziplinär zusammengesetztes Arbeiten lösen starre Kommando- und Kontrollstrukturen ab.
• Alle Vorgehensweisen müssen einen Praktiker- und Nützlichkeitscheck erfolgreich absolvieren und systemisch angelegt sein.
• Feets, Sharepoints, Weblogs, Datenbanken etc. sind Teile eines transparent vernetzten Ganzen.

Erfolgsgeschichten der Wissensnutzung sind keine großen Erzählungen, sondern beginnen mit klaren Vorstellungen der Handelnden und Anlässen, die anfangs mit geringem Aufwand umsetzbar waren und als nützlich und relevant erlebt wurden.